線(xiàn)下渠道運作在營(yíng)銷(xiāo)中是個(gè)很累、很辛苦的“笨”活，特別在面對數量巨大的渠道網(wǎng)絡(luò )時(shí)，更是復雜龐大，但渠道終端也是商業(yè)運營(yíng)成敗的重要因素，不辭辛苦去做這些累活的公司，成就了上百億的年收入。
營(yíng)銷(xiāo)既需要技巧，也需要下“笨”功夫，需要做很多干臟活、累活！很多企業(yè)不愿意干這些臟活、累活，而一些“笨”公司卻樂(lè )此不彼，打造了強大的競爭力。
渠道終端的運作，就是這樣的累活，是個(gè)耗費精力的苦活——費人、費時(shí)、費力的工作，但是當企業(yè)把這個(gè)別人不愿意干的做好了、做透了，就會(huì )形成強大的優(yōu)勢，具有強大的競爭力。
今天提到的這三個(gè)公司，都在不辭辛苦的做這些渠道終端的“笨”工作，也成就了他們的輝煌，年入數百億，年賺上百億！
“笨”公司之加多寶——打造立體渠道 營(yíng)收200億
加多寶是業(yè)內少有的重視渠道終端的企業(yè)，而這個(gè)重視，也是加多寶成就涼茶奇跡，憑借單品超過(guò)百億、2百億的重要法寶，在地面構建了一個(gè)強大的“地網(wǎng)”！
在地面構建強大的地網(wǎng)
1）嚴格、立體的渠道體系
飲料企業(yè)，能生產(chǎn)出具有差異化、并難以模仿的產(chǎn)品極其困難，所以，得渠道者得天下。在快消行業(yè)，這種感性消費的產(chǎn)品，誰(shuí)強勢占領(lǐng)了渠道，誰(shuí)就搶占了先機。
從開(kāi)始之初，加多寶就開(kāi)始打造渠道體系，在2002年王老吉銷(xiāo)售規模剛過(guò)1億的時(shí)候，加多寶掌門(mén)人陳鴻道就花300萬(wàn)年薪請了5位百事可樂(lè )的渠道總監打造加多寶的渠道體系。當眾多同行把他的做法當成笑話(huà)的時(shí)候，他沒(méi)有在意，但是幾年之后這個(gè)體系開(kāi)始發(fā)揮出了讓人吃驚的作用。
加多寶打造的渠道體系，用“終端為王”形容一點(diǎn)不為過(guò)。隨便去一個(gè)二線(xiàn)城市轉一下，幾乎每個(gè)士多店都可以買(mǎi)到加多寶。
在加多寶的渠道中，形成了周密、立體的體系，渠道細分為KA現代（即：KeyAccount重要客戶(hù)渠道）、批發(fā)、小店、餐飲和特通（學(xué)校、網(wǎng)吧、車(chē)站、賓館、KTV）五大部分。其中KA占比20%，餐飲占到40%左右，批發(fā)及食雜店占到30%左右，特殊通道占10%。
2）密集的地面傳播
在渠道的終端推廣上，加多寶執行的非常到位。
當年加多寶操作王老吉時(shí)，可以說(shuō)消費者到處都處于王老吉宣傳物料的包圍中。
當你餐館時(shí)，你會(huì )看到王老吉的牙簽盒里，有王老吉的廣告、更甚至一些小餐館還有王老吉的門(mén)貼；而當你在小區里時(shí)，你會(huì )看到便利店的門(mén)頭上有王老吉、墻上有王老吉海報，冰柜上貼的還有王老吉；當你去超市時(shí)，你會(huì )看到王老吉的堆頭。
可以說(shuō)。高鋪貨率使消費者隨處可以買(mǎi)到產(chǎn)品，無(wú)孔不入的終端宣傳攻勢與高端宣傳相比到達率更高，更有效率，這一切在地面形成了巨大的立體轟炸網(wǎng)絡(luò )，
強大地堆隊伍 執行效率高且穩定
——1萬(wàn)人銷(xiāo)售隊伍，離職率僅3%
加多寶公司在全國有約1萬(wàn)人的銷(xiāo)售隊伍，可以做到幾乎一夜間在全國貼上一模一樣的海報，讓所有業(yè)務(wù)員跟終端講同一句話(huà)。
對于這支強大的銷(xiāo)售隊伍，相對其它快消同行，加多寶給出的待遇也極為優(yōu)厚，加多寶員工待遇排進(jìn)了飲料業(yè)前三。
而這支龐大隊伍的流失率，同樣讓人吃驚，只有3%，遠低于行業(yè)7%的平均水平。
加多寶的立體渠道體系
——成為與王老吉分手后勝出關(guān)鍵因素之一
正是因為多年的耕耘，強大的渠道體系，以及精悍的銷(xiāo)售隊伍，讓加多寶在于王老吉分手后，迅速完成品牌轉換。
1）迅速完成渠道終端的對接
在2012年加多寶于王老吉分手后，對于加多寶的渠道商，廣藥也曾做過(guò)爭取，廣藥“王老吉”比“加多寶”每箱便宜2元。意味著(zhù)每箱經(jīng)銷(xiāo)商可以多賺2元，當時(shí)一些逐利的終端商也動(dòng)過(guò)心，可是廣藥的渠道隊伍太少，無(wú)法與渠道終端對接，一些經(jīng)銷(xiāo)商曾表示“聽(tīng)到這消息后我們也想了解一下，可是‘王老吉’的業(yè)務(wù)員在哪里呢？”
而更多和加多寶長(cháng)期合作，建立良好關(guān)系的渠道商，特備是通過(guò)與加多寶合作賺了錢(qián)的經(jīng)銷(xiāo)商，更注重長(cháng)期合作體驗，特別是加多寶能夠提供的深度協(xié)銷(xiāo)不僅是廣藥無(wú)法提供，也是業(yè)內很多同行難以提供，權衡之后，還是選擇加多寶，讓加多寶在渠道上迅速完成對接。
2）迅速完成與消費對接
賣(mài)場(chǎng)終端的對接：在2012年品牌切換時(shí)期，賣(mài)場(chǎng)里來(lái)勢迅猛的廣告、陳列和海報等，讓消費者不管走到哪里，總會(huì )知道“銷(xiāo)量領(lǐng)先的王老吉涼茶改名加多寶”了。
餐飲場(chǎng)所的對接：在2012年加多寶于王老吉分手后，相信很多人去餐館就餐時(shí)會(huì )有一個(gè)共同的感受，在點(diǎn)涼茶飲料的時(shí)候，經(jīng)常會(huì )被促銷(xiāo)員提醒“銷(xiāo)量領(lǐng)先的王老吉涼茶改名加多寶”了，在渠道終端商配合媒體的傳播。
這個(gè)強大的體系，不僅成就了加多寶之前運作涼茶的成功，更在與廣藥分手后，成功實(shí)現品牌轉換、重生立下了汗馬功勞?？梢?jiàn)這些“笨”工作有多么重要！
“笨”公司之娃哈哈——辛苦打造渠道 營(yíng)收700多億
娃哈哈是中國的飲料巨頭，一年700多億的銷(xiāo)售額，可以說(shuō)國內同行無(wú)人能比，甚至國際巨頭相比也不遜色，而在娃哈哈成功的背后，同樣下了很多“笨”功夫！
70歲掌門(mén)人 一年200多天在一市場(chǎng)線(xiàn)跑
很多老板在企業(yè)做起來(lái)之后，就很少再下市場(chǎng)，深入了解一線(xiàn)，就很容易喪失了對市場(chǎng)的敏銳，而宗慶后恰恰相反。
出生于1945年的宗慶后，在創(chuàng )業(yè)29年來(lái)，每天工作16個(gè)小時(shí)，一年中，200多天奔波在市場(chǎng)一線(xiàn)，宗慶后用腳板了解市場(chǎng)，接人氣、接地氣，及時(shí)了解行業(yè)變化，以及對手狀況，并及時(shí)作出針對性的調整。宗慶后至今不參加包括高爾夫在內的任何體育休閑活動(dòng)。
（宗慶后一年三分之二的時(shí)間在市場(chǎng)一線(xiàn)跑）
娃哈哈能以超常的速度發(fā)展成為中國食品飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，在世界飲料界也占有一席之地，宗慶后總結成功時(shí)說(shuō)是在市場(chǎng)上跑出來(lái)的，他對市場(chǎng)的準確把握和良好感覺(jué)無(wú)不來(lái)源于跑市場(chǎng)。
三四線(xiàn)城市，基本上稱(chēng)王
在三四線(xiàn)市場(chǎng)，娃哈哈是渠道上絕對的王者。
娃哈哈先后在全國31個(gè)省市選擇了1000多家具有先進(jìn)理念、較強經(jīng)濟實(shí)力、有較高忠誠度的經(jīng)銷(xiāo)商，組成了能覆蓋幾乎中國每一個(gè)鄉鎮的廠(chǎng)商聯(lián)合銷(xiāo)售體系，形成了強大的網(wǎng)絡(luò )!
不僅是擁有業(yè)內最強的一批經(jīng)銷(xiāo)商，在渠道和終端上，娃哈哈的陳列和展示，同樣具有很強的優(yōu)勢，甚至達到競爭對手達不到的地方。
同為浙商的IT富豪丁磊，曾對宗慶后這種賣(mài)水的生意看不少，但是2005年，他和女朋友去新疆天山旅游的經(jīng)歷，讓他對宗慶后佩服至極，當時(shí)他在天山身處的旅途中買(mǎi)飲料，賣(mài)不到百事和可口可樂(lè )，卻能買(mǎi)到娃哈哈的產(chǎn)品，他對娃哈哈的渠道服了。
而這個(gè)例子生動(dòng)了展現了娃哈哈渠道工作之精細、到位。
強大的深度分銷(xiāo)體系
——中等省安徽收入就超28億
在娃哈哈的發(fā)展歷程中，娃哈哈的渠道先后經(jīng)歷了多次下沉變革，從最初的省代、到直接面對市代、再到直接對接縣代，渠道管控不斷下沉。
這每次渠道下沉，都意味著(zhù)總量近乎翻倍的增長(cháng)，以省代下沉到市代為例，過(guò)去省代負責時(shí)，省級代理商往往把省會(huì )城市做的很好，但是其他省市因為精力輻射不到的原因，往往不如省會(huì )城市，而一旦下沉到市代，意味著(zhù)每個(gè)市都如省會(huì )類(lèi)似的一樣做的很好，總量近乎翻倍，以一個(gè)省10個(gè)市為例，過(guò)去省會(huì )9分+其他市平均6分=63分，而現在整體9分=90分，意味著(zhù)至少達到過(guò)去1.5倍，甚至更多，同樣從省代下沉到縣代，又會(huì )這樣一個(gè)大幅度的提升。
這個(gè)深度分銷(xiāo)下沉也帶來(lái)了巨大的收益，2010年時(shí)，娃哈哈在位列國內GDP中等級別的安徽的業(yè)績(jì)就做到了28億，無(wú)法不讓業(yè)內人士佩服。
當然這也意味著(zhù)工作量加大，很多工作做的更細，畢竟下沉意味著(zhù)要有更多的終端工作要做，這是個(gè)復雜的“笨”工作，需要下很大的功夫和精力去做，而娃哈哈辛苦的做到了！
“笨”公司之OPPO、ViVO——35萬(wàn)個(gè)終端 營(yíng)收2000億
在2016年第一季度，去年的第四、第五被步步高家族的雙子星——OPPO和ViVO所取代，再次證明了前兩年互聯(lián)網(wǎng)思維的“高燒”是多么夸張。
作為均價(jià)是小米近2倍的OPPO和ViVO，一旦銷(xiāo)量也超越小米，意味著(zhù)它們零售額將各自達到小米的2倍，總量是小米的4倍，互聯(lián)網(wǎng)思維再次被經(jīng)典商業(yè)法則秒殺！
而OPPO和ViVO也是一個(gè)很下“笨”功夫的公司！
十幾年精耕細作渠道
在步步高發(fā)展歷程中，對渠道的精耕自作，有著(zhù)長(cháng)達十幾年的歷史，即使進(jìn)軍手機行業(yè)而言，也有超過(guò)10年的時(shí)間。
OPPO和ViVO的渠道可以說(shuō)是業(yè)內的典范，他擁有和娃哈哈一樣穩固的渠道聯(lián)合體經(jīng)銷(xiāo)商，而在這批優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商和公司優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員的打造下，打造了強有力的渠道終端，無(wú)論是渠道的廣度，還是單點(diǎn)的質(zhì)量（終端形象建設、導購銷(xiāo)售技巧）都堪稱(chēng)典范。
擁有35萬(wàn)個(gè)終端
——同樣是三四線(xiàn)城市的王者
OPPO和ViVO并非一開(kāi)始，就擁有強大的資源，這些資源都是一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)展起來(lái)的。
他們最初做手機時(shí)，面對的被渠道拒絕、不接受，到一步步打通渠道，中間費了很大周折。而當2012年隨著(zhù)小米是聲名鵲起，互聯(lián)網(wǎng)思維成為了一個(gè)“高燒”的詞，誰(shuí)不說(shuō)似乎就OUT了，而OPPO和ViVO卻悶頭建設自己的渠道，甚至被很多人笑話(huà)，但是事實(shí)證明了，誰(shuí)才是笑話(huà)，誰(shuí)才是笑到最后的大贏(yíng)家！
目前，OPPO和ViVO分別擁有20萬(wàn)個(gè)終端和15萬(wàn)個(gè)終端，這個(gè)強大的網(wǎng)絡(luò )，讓OPPO和ViVO成為三四線(xiàn)城市的王者。
強大線(xiàn)下渠道優(yōu)勢
——逆勢增長(cháng)，狂甩小米
2015年，昔日的行業(yè)明星進(jìn)入轉折，從動(dòng)輒超過(guò)100%的高速增長(cháng)驟降到15%，而OPPO和ViVO卻依舊保持高速增長(cháng)，分別達到67%和超過(guò)40%，而作為均價(jià)近小米2倍的兩個(gè)品牌，其終端零售額分別達到了小米的1.5倍。
而到了2016年第一季度，這兩個(gè)品牌依舊保持了高速增長(cháng)，相對比的小米則出現了下滑，OPPO和ViVO都分別超越了小米，位列三星、蘋(píng)果、華為之后，躋身全球第四、第五。
這其中，OPPO和ViVO強大線(xiàn)下渠道優(yōu)勢發(fā)揮了重要作用。
而小米一直自豪的“輕”面對“重”的沖擊，遭遇了增長(cháng)瓶頸，也開(kāi)始準備發(fā)展線(xiàn)下。
以上三個(gè)例子，都是甘愿做“笨”活的“笨”公司代表，他們也是行業(yè)的領(lǐng)軍，而類(lèi)似的例子很多、很多！
線(xiàn)下渠道是個(gè)很累、很辛苦的“笨”活，特別面對數量巨大的渠道網(wǎng)絡(luò )時(shí)，更是個(gè)復雜又龐大的累活，但是這個(gè)“笨”工作必須要做，因為它也是商業(yè)運營(yíng)成敗的重要因素！
營(yíng)銷(xiāo)成功，不僅需要技巧，也需要下“笨”功夫，做“笨”活！
